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恒安:重塑供应链 打败国际巨头
作者:未知    文章来源:转载自第一财经周刊    点击数:588    更新时间:2016/11/3 14:11:23
 导读:销售额8年增长10倍,从10亿元飙升至100亿元,毛利率超过40%,一家偏居中国东南小镇的本土纸业公司为很让宝洁、金佰利自叹弗如?

提示语:销售额8年增长10倍,从10亿元飙升至100亿元,毛利率超过40%,一家偏居中国东南小镇的本土纸业公司为很让宝洁、金佰利自叹弗如?“G20管理力”专题,特选用《第一财经周刊》的深度研究案例与中国企业管理者们进行分享:恒安打败国际巨头之道——进行管理创新,借助用友NC作为管理变革的IT支撑,全面重塑企业供应链。
在《第一财经周刊》2009年10月所做的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中(2009年10月19日第37期,总第80期),恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率,荣膺纸巾类金招牌。

这是一个多少有些出乎人们意料的结果,因为在多数日用消费品市场领域,当中外品牌同场竞技时,中国制造的支持率并不让人乐观。

拥有国际著名纸品品牌舒洁的金佰利(中国)公司也在庆祝它们的成功。2010年1月11日,在向媒体宣布2009年金佰利在中国终于实现盈利时,金佰利大中华区企业发展及战略项目总监佟梅有些激动,这一刻她盼望已久。在此之前,她最怕回答记者关于金佰利在中国是否赚钱的问题。为此金佰利全球其他区域市场的CEO都聚集到上海,要一起学习金佰利在中国依靠本土团队实现盈利的经验。

但是在中国的纸品市场,它们的成绩显得多少有些寒酸,因为2009年,它们在中国最强劲的竞争对手、偏居福建东南部的晋江安海小镇的恒安集团正享受着属于自己的最好时光—2009年上半年整体毛利率45%,净利润同比增长54%,不仅创造了自己的历史最高利润率纪录,同时也登上了它所在行业的利润巅峰。

过去的8年中,恒安的销售额从10亿元飙升至100亿元。并且,与中国大多数制造业公司采取的战略不同,这家公司不打价格战,不做山寨品牌,不模仿,近些年来一直保持着高端的产品形象。

考虑到它的民营身份,以及它所处的行业—不是房地产或者IT这类通常意义上的高增长行业,而是被认为中国受金融危机影响最大的制造业,以及它的竞争对手—宝洁、强生、金佰利等跨国巨头,这一成绩显得尤为难得。

“公司在2008年第四季至2009年上半年,趁木浆价格处于低位时增加了库存,有助保持现时的毛利率水平。截至6月底,恒安约有19万吨木浆库存,足够使用至明年1月。”在发布恒安国际(01044.HK)2009年半年报时,恒安集团CEO许连捷这样解释取得这一成绩的原因。

但是这种偶然的原材料抄底显然并不能让恒安能够像许连捷的名字寓意的那样,连续在市场上取得大捷。在渠道和铺货几乎已经做到极致、没有多少空间可供挖掘的时候,许连捷希望恒安在管理端的变革能够收获更高的利润率。

咨询公司的实验场

2008年底,管理咨询师来了。博思管理咨询公司进驻恒安,开始为恒安制订五年战略规划,以及提供绩效管理方面的咨询。

博思提出的绩效改进方案并不新鲜,它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上,以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。

小学没毕业的许连捷必须不断学习如何掌控这家规模日渐壮大的公司。有时候,他依靠个人不断地参悟,需要学习那些全球范围内的榜样,现在,他更希望博思这样的外力能够打破既往的惯性与阻力。

个人敏锐的商业嗅觉帮助他取得了公司初创时期的成功。1980年代,和当时的许多晋江老板一样,许连捷原本经营着一家服装加工厂,但是出于对服装OEM市场越来越拥挤的担忧,许连捷后来果断地转做一种他自己也是偶然得知的“新兴”产品—卫生巾,恒安成为当地第一个贴上自己品牌的公司,它推出的“安乐”品牌在1991年以40%的市场占有率成为中国第一大卫生巾品牌。

此时以宝洁为代表的跨国公司也开始了对中国人身体发肤的关注征程,不久,日化、食品等领域的国产品牌被打得纷纷退居二线。好在在此之前,经销商的狂热又让许连捷看到了危机,他认为门槛不高的卫生巾行业很快变得拥挤,于是他从意大利进口了护翼卫生巾的生产设备,将“安乐”升级成“安尔乐”。这个新品牌让它在宝洁“护舒宝”的攻势面前守住了阵地。

1990年代,长期患有鼻窦炎的许连捷每次买不掉屑的纸巾都得去香港。终于在1998年的一天他受够了,便引进了两条国外的高端纸巾生产线,开始为自己以及与自己“同病相怜”者生产高质量的纸巾。

许连捷为它投了中国第一支纸巾广告,用的是自己想出来的广告词“又柔又韧,沾到了水,轻轻一搓,还不掉纸屑”,当年800块钱请来演出的乡村中学教师一炮走红,成了广告明星。这个纸巾品牌就是“心相印”,现今占恒安集团销售额的半壁江山。

1998年12月8日,恒安于香港联交所挂牌上市,这个利益错综复杂的家族化的企业借此逐步厘清了内部的财务问题。当然,为了上市,小学没毕业的许连捷花了三个月自学财务报表知识。

正当公司上下准备大干一场的时候,1999年上半年,副总裁吴世界一家被害,恒安集团被拖入了旷日持久的调查中。恒安的业绩也遭到拖累,出现自公司创立十年来的首次衰退,至2000年下半年,利润仅剩0.8亿元,不到正常年份的一半。

几乎所有人都于此时陷入迷茫。许连捷觉得单凭恒安已无法扭转颓势,2001年8月,经股东摩根士丹利介绍,美国汤姆斯公司(NASDAQ:TGIS)到恒安来推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的TCT(Total Cycle Time)行动,同时帮助恒安进行产销分离,将生产和销售从品类发展部分割出去,由集团进行管理,削弱品类发展部的财权。

在当时引入“外脑”举动十分大胆,因为“麦肯锡兵败实达”事件才发生不久,民营企业对国外咨询公司及它们的管理工具的质疑达到顶点。但许连捷选择信任它们。

当时恒安的销售系统初级得令咨询师大感惊讶:公司裙带关系泛滥,以生产为导向、不同地区的销售公司“家法”各异,营销手段缺乏新意而费用却居高不下,至于数量庞大的销售人员,他们一天都干了什么只有他们自己才能知道。以至于工作流程规范之后,原广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人,销售量不降反升。

现负责广州经销商管理的蔡聪彪那时还是北京分公司的一名销售。接到集团通知后他顿时感到,“自由的日子一去不复返了”,因为从这天开始他每天跟进的门店和走访经销商的路线、数量、时间、工作内容等等一切都以书面的形式被规定下来,公司会以人均贡献的方式考核每个人的业绩。

变革推行18个月后,恒安突破自己徘徊了6年的10亿元营收瓶颈,开始快速增长。然而此时汤姆斯拿走了总咨询费用的一半—560万美元,主动终止了为期三年的合同。咨询师们发现,尽管变革的效果立竿见影,但是,恒安当时人员的固有观念太强大,稍一松弛,散漫的老习惯就会回来,这让他们怀疑自己能否达成许连捷增长4倍的预期。

许连捷看到了同样的问题。汤姆斯撤走以后,他继续推动了这一变革。2004年,恒安的销售额增幅接近50%,员工们的工作习惯也在时间推移中一点点发生着改变。

像所有擅长于本土化渠道和营销战略的中国公司一样,恒安受益于一张由超过1.2万人构成的遍布全国所有城乡的高密度销售网络。通过这次调整达成的对他们一举一动的有效管理,恒安的销售额在过去的8年中增长了近10倍,从10亿元飙升至近100亿元。

“抄底”与供应链重塑

但是2008年许连捷发现,这次管理变革树立的“权、责、利”对等的管理思路虽然解决了动力和公平的问题,但每个人的小算盘拼到一起却成不了恒安的宏图。博思公司即于此时受命。

但许连捷此时发现的问题不仅仅是绩效。在引入博思之前,他意识到,恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题,整个公司需要一次系统的变革和提升。

2008年8月15日,许连捷忽然要所有人从9月1日起停止下单采购所有原材料。

这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次不一样的是,没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前,恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%,但月销售量仍在增长,它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率,产能还显不足,个别纸品还得找其它制造商代工,一些地方还出现了断货。

许连捷看到的却是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险,一方面是断货,另一方面却是产品出现大量库存,“当时大部分产品的库存量已经处于高位,而个别单品的库存量正在接近或者已经超过了安全警戒。”

科尔尼咨询公司大中华区副总裁张天兵说,像纸巾、卫生巾这类产品在一段时间内的消费量基本是固定的,只受企业自身的营销活动影响。在需求相对容易估计的情况下,前端的销售信息没有及时准确地集中到后台才是导致断货的根源。

虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化,结果更加可控,销售额获得了50%高增长率,但这种速度让后台支持很是吃紧,承载数据量过大时,系统甚至无法开单。

数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程,但在恒安,它却是被阻断的:信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中;生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手,回馈到后台的数据常常无法对应。

而前端销售的标准化尽管已经走在前列,但也尚未完善,许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围。品类发展部无法提供精准的计划,这就是断货发生的原因。

更要命的是,作为一家快速消费品公司,恒安的供应链反应迟钝—大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次;分属不同品类发展部的地方采购人员没有决策权,要层层向上汇报。而以恒安集团这样大的采购规模,却因为各品类的采购分头作战而始终没有带来任何议价优势。

因此恒安只能通过较高的产品库存水平来保障前端销售,而这么做的成本非常高。在一次接受采访时,首席运营官程勇说:“目前恒安集团的资金尚能支持这种高库存生产模式,但是如果营业额增长到100亿元以上呢?”更何况,这一次许连捷所希望的是,在未来的5年内,做到200亿元的规模。

2007年,恒安与 用友软件开始合作开发内部信息系统,经过两年的建设,以用友NC系统为管理支撑架构的IT系统已经支持集团化采购的条件。许连捷觉得恒安可以放手一搏了,于是做出了2008年9月1日停止采购的决定。

但是紧张的采购人员显然把9月1日当成了“2012”,在这天到来之前的半月内纷纷加紧下订单,但这些突击下的订单被恒安统统作废。

9月1日那天,上千名供应商汇聚在安海小镇,在同一时刻听说了恒安停止采购原材料的决定以及许连捷对此的解释。

“一是要供应商理解恒安供应链的不足和我们希望做的改善;二是让大家放心,变革以后我们还会有更好更长久的合作。”许连捷说。

恒安的供应商之一、波士胶芬得利销售总监陈曙光对此表示理解,他对许连捷说:“早就应该变了!”这家全球500强道达尔公司旗下的粘合剂制造商拥有许多跨国巨头客户,它们无一不是集团化的全球采购。

但也有许多国内中小供应商因丢单而感到忧心忡忡。继续沟通的责任就落到了恒安集团供应链部总监王向阳的身上,接下来的两三个月,他几乎每天都单独与四五家供应商约谈。

需要安抚的绝对不止经销商。在宣布停止采购的消息之后,许连捷还停下了库存量过高的80个单品的生产,同时酌情调低其他库存偏高的单品的产量。为了不让生产系统产生不良情绪,许连捷亲力疏导。半个月后,恒安1000多个单品的库存量渐渐恢复到正常水平。“如果没有CEO的亲力亲为,这是不可能做成的。”王向阳说。

准备基本就绪,供应链改革宣告开始。

恒安首先将品类发展部的采购、生产和销售计划以及物流收归总部。分散在全国各地的采购员人数被削减到原来的1/3,职能从采购员转变为跟单员—他们不再与供应商直接谈判,而是在集团供应链正式下单之后,跟进原材料的生产、交付、物流和检验等情况。

为了更好地抓住市场变化机会购入原材料,恒安组建了两支配置颇为“高端”的商务谈判队伍。“比较大宗的和紧急的采购主要由CEO、COO还有质量管控部门的三人谈判小组出面,而其他的一般采购谈判就由我和质量管控部门的人来负责。”王向阳说。这使每单的平均沟通周期从过去的一周降至一到两天。

“什么时间点应该买进、买多少、以什么样的价格购买,都需要大量信息能够为我们作决策提供分析依据。”王向阳说。在恒安集团供应链部里,有一个七八个人组成的信息小组,他们每天追踪大宗商品期货的价格、股指、原油价格和各种行业数据,并进行汇总,以保持公司对市场变化的敏感度。

恒安显然更希望能省钱。从2008年底开始,它将大宗原材料的竞标周期缩短到一月一次,迫使供应商提高它们的性价比。这让包括陈曙光在内的不少供应商不安全感略有增加。“供应商被迫降低成本可能导致产品最终的安全系数也降低。”陈曙光解释道。

对此,王向阳表示只要把关好供货能力和产品质量等几个关键指标就不会出现质量问题。“况且频繁竞标的只是制造门槛较低的原材料,一些特殊产品我们也选择研发能力强的供应商进行战略合作。”他说。波士胶芬得利就曾为恒安的纸尿裤产品研制一种遇水能够显色的黏合剂,“这样宝宝是不是需要换纸尿裤一目了然。”

“恒安的供应链相对高效、节约,这在民营企业中已属先进,”张天兵说,“下一步它应当考虑的是如何让这种优势保持下来,比如它需要不断更换人员的位置来保证廉洁、减少浪费,再比如快速消费品的供应链也不是周转越快就越好,因为过高的库存会带来成本压力,所以它应当找到最合适的周转速度。”

500位“CEO助理”

“有个外力在,事事都更容易推动。”许连捷在解释对于管理咨询公司的选择时说。这次外力不仅仅是博思,还包括恒安引进的近500名高级技术和管理人才,他们中的一些人来自富士康、三星等世界知名制造公司。他认为恒安在生产方面需要向这些公司学习。

2008年3月,许连捷到珠三角考察,发现当地的服装企业原本20美元每件的利润空间已经被压缩到8美元左右,为了保护利润率,他们参考丰田的“精益生产”方式对生产环节进行改造。受此启发,许连捷开始从珠三角寻找制造业人才帮助恒安降低生产成本。

著名人力资源服务商万宝盛华从2008年8月开始专门成立了服务恒安二次管理变革职位需求的项目组,帮助恒安寻找合适的人才。恒安有十几家这样的猎头合作伙伴。在万宝盛华眼中,恒安已经是在人才引进上表现成熟的民企客户。

“它们非常清楚自己想要什么样的人。”万宝盛华(厦门)业务经理徐小茜说。其标准是,不论有无跨国公司背景,都最好在民企待过,熟悉民企的工作环境,成长轨迹清晰,没有太多跳槽经验的,本身就有些换工作的意愿或者已经离开原企业的人。

照此挖来的人才都会先进入一个名为“持续改善小组”的人才中转站里待上几个月,观察各个部门的运作、找出问题并加以解决。他们有个共同的职位叫“CEO助理”,几乎任何问题都可以跟CEO、COO直接沟通。人力资源总监刘莹也经常会去了解他们每个阶段的想法。

但是,这些暂无实权的人时而要面对老员工的冷脸,何况本就有很多员工对这次变革的必要性心存不解。于是许连捷联合博思通过密集的讲座、培训对900多名高管进行“洗脑”,几个月后的调查问卷的结果颇令他满意:有98%的高管承认恒安需要再次变革。

制造业精英们的能量也很快释放,他们通过大量观察删除了流水线上的无效动作,增加了自动化的比例。经他们之手改造后的流水线总能在多产出几万元效益的同时节省下若干名人力。恒安的后端成本在这样一个又一个改造专案的推动下越来越集约。

神奇的“七度空间”

如今许连捷相信,一旦第二次管理变革的效果开始显现,恒安就将迎来又一次的利润率上升。“2010年你们会看到效果,那将不是一次抄底原材料所带来的区区几个亿可以比拟的。”他说。

当然,无论后端的改革多么轰轰烈烈,作为一家快速消费品公司,恒安最在乎的必定还是市场。它需要它的产品在市场上拥有强势的竞争力。

恒安拒绝采用打价格战的方式获得这种竞争力,而细分市场、发展不同档次的多个品牌,正是历史上那些成功的公司找到的解决这一问题的最有效办法之一。

更何况,中国的消费者对于产品的价值诉求也正在发生改变。“中国的消费趋势已经从追求功能发展到追求品牌了。”恒安卫生巾发展部总经理许自淡说。他曾在北京、上海等大城市的高端超市里发现卖到100元以上一包的卫生巾,“品牌升值的空间是无限的。”

顺此思路,恒安近年也在加快进行产品升级:设计简洁,适合走酒吧、咖啡厅等时尚渠道的“品诺”系列和大气稳重、适合商务场所的“中国风”系列以及“安而康”成人纸尿裤等高端产品陆续推出,代表纸品新趋势的湿巾更是成立了独立的品类发展部。

为恒安贡献利润最高的“七度空间”也是这种思路的产物。

2000年,尼尔森公司的零售数据向恒安展现一个残酷的事实:“安尔乐”老了。彼时,宝洁公司的护舒宝以53.5%的使用率成为领袖品牌;形象年轻时尚的尤妮佳旗下的苏菲和强生旗下的娇爽在一线城市也越来越受欢迎;安尔乐却在一级市场年轻、购买力强的女性群体中失宠。

由于各家公司的生产水平相差无几,恒安必须避开“功能战”。

卫生巾发展部希望推出一款能让恒安重新占领年轻女性市场的新产品。国际知名4A广告公司电通在策划案当中建议道,“其实这与化妆品结构极为相似,同是与肌肤接触的产品,爱美的她们在品质的放心前提下,更为注重的是产品能如何给她们美丽的感觉。”

一年多的筹备时间过去后,以“七重防护,全效照顾”为诉求的“安尔乐—七度空间”推出。

卫生巾发展部始终把这个产品系列当作一个独立的品牌运作。这个系列包装上采用更鲜艳的颜色和更柔和的质地,运用动画形象清晰地标出“少女系列”的个性化定位,广告投放上也避开卫生巾广告泛滥的电视而选择网络、平面媒体合作。

7到10元一包,几乎是同规格“安尔乐”的两倍,但时尚的形象还是让“七度空间”赢得女人心。通过陪同购买的方法调研后,恒安发现很多年轻白领也喜欢七度空间。“我们觉得不必把目标消费群体局限在‘少女’上。”许自淡说。卫生巾发展部将这个品牌的定位调整为“一切心态年轻的女性”。

为了应和这次改变,2007年恒安推出了“七度空间—优雅系列”,在面料表层添加精油精华,包装的设计风格上比“少女系列”更为成熟和沉稳,除了QQ以外增加了一些具有时尚气息的平面媒体做投放。到2009年,“七度空间”成为整个恒安集团利润贡献最高的子品牌。

同时,卫生巾发展部对安尔乐、安乐进行了重新定位:“安尔乐”主打功能牌,陆续推出蓝芯、防侧漏等功能型卫生巾,价格稳定在中端;而“安乐”则走量,通过做深渠道稳住在大量中小城市乃至乡镇的市场地位。

如今,许连捷坐在他那从1998年上市以来就没再装修过、陈设颇具旧货市场风格的办公室里,思索着恒安未来的方向。

宝洁是恒安的一个榜样。起码在产品结构方面,恒安正在接近这家国际顶级家用消费品生产商。在纸品和卫生巾等最具优势的品类之外,恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。

2008年,恒安收购了福建亲亲食品51%的股份,这让它在产品品类方面与宝洁的距离又近了一步—后者旗下也有一个零食品牌“品客”,并且亲亲现在仍在为品客代工。许连捷认为,亲亲可以共享恒安其它品类的物流、供应链分销网络以及品牌管理,从而取得协同效应。在恒安2009年中报中,恒安表示未来要将零食业务发展成为继纸品、卫生巾、纸尿布之外的第四大业务。

2009年夏天,纸巾的热销对恒安的供给提出严峻的挑战,在产能不足的情况下,恒安尝试将一部分生产外包给五月花等企业。

“OEM有利于转嫁风险和继续降低成本。”更重要的是,这离许连捷心目中的“中国宝洁”又近了一步。
恒安的变革

1、销售体系变革

从1996年开始,恒安销售规模长达6年徘徊于10亿元

以生产为导向;各地销售分公司彼此独立、资源无法共享、销售人员数量庞大但管理松散,效率低下;渠道不够深入

产销分离,将生产和销售组成单独部门,由集团来管理

规范销售工作流程,确立细项指标,考核每个人业绩

引进外来人才组成“市场执行小组”,指导销售人员

强势分销,不放过任何销售资源

为经销商制定增长目标,减少销售员与渠道的中间环节

2、改造流水线

包装生产流水线无秩序、无效率

选择效率最低的卫生巾包装流水线

打造标杆线,重新布局,删除无效动作,增加自动化比例

“标杆线”模式推广到85%以上的同类型流水线上

改造后的同类流水线比原先多产出了17万元/月的效益;总节约人力26名,总提升效益达270余万元/年

3、供应链优化

公司产品库存过高,而销售终端却出现断货;供应链反应速度慢,成本过高

采购长期分散在各个品类发展部,与地方原材料供应商关系过于密切,采购人员层级不高,无决策权导致决策周期过长;供应链对大宗商品期货等经济信息不够敏感

果断撤单,叫停所有原材料采购合同

暂停库存量过高的单品生产,调整库存量

品类发展部的采购、计划(包括生产和销售)、物流收归集团总部

重组高端商务谈判团

升级信息系统,保持公司对市场变化的敏感度

缩短大宗原材料的竞标周期

特殊产品与研发能力强的供应商战略合作

每单采购的平均决策周期从一周降至一到两天,库存周转期降至30天左右,定单满足率提高到95%,采购价格每单比过去平均低三到四个百分点

4、改造安尔乐

“安尔乐”品牌老化严重,渐渐在一线城市和年轻、购买力强的女性群体中“失宠”

女性消费观念发生变化,从重视功能到重视品牌内涵,恒安的跨国竞争对手们较早发现了这一点,推出形象时尚的新产品,并在价格上与多年不变的“安尔乐”拉开距离,“安尔乐”失去了高端产品的定位

推出全新的产品、品牌—“七度空间”

彻底改变形象,强调个性化定位

提高价格

定位调整:从少女到“一切心态年轻的女性”

针对新的定位推出更成熟的副线

丰富产品线,形成对“七度空间”的价格保护

到2009年,“七度空间”占卫生巾销售额的57%并成为利润贡献最高的子品牌,也是世界上最赚钱的卫生巾。

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